Trois échecs de marques françaises à l’international (et les leçons à en tirer pour votre PME) !
1/3 : Michel et Augustin : le biscuit au discours décalé
n’a pas su séduire l’Oncle Sam !
Histoire : Créée en 2004 par deux anciens camarades de collège qui lui donnent son nom, la marque décalée, « trublionne » et sympa, au packaging bavard, a démarré en Europe et a su s’implanter rapidement en Asie. Suite à un accord capitalistique avec la famille Pinault en 2013 (injection de 12 M€), elle signe en 2015 un accord de distribution avec Starbucks avec un objectif de 30 M$ aux USA à horizon 5 ans. Le contrat de rêve pour tout entrepreneur avec des ambitions internationales !
Le problème : L’application brute des recettes françaises, allant jusqu'à utiliser le terme « kooky » (excentrique) au lieu de « cookie » sur le packaging.
L'analyse : Des biscuits petit format se sont retrouvés sur un marché américain très sectorisé, coincés entre les biscuits riches et gourmands (format XXL) et les biscuits « healthy » (sains, sans gluten, moins sucrés). La marque s'est installée dans un segment qui n’existait pas là-bas, et encore moins chez Starbucks. Les chiffres escomptés n'ont pas été atteints. Conséquence : entrée de Danone au capital à 40% en 2016, puis rachat à 95% en 2019. En 2020, la relance de l’international a été repensée en commençant par les pays voisins. On reprend par les bases !
La leçon à retenir : Un succès en France n’implique pas un succès à l'étranger. Chaque marché perçoit un produit en fonction de sa propre culture (ici, gastronomique). La culture française peut être un atout mais aussi un miroir déformant. L’univers concurrentiel, les choix de distribution et les habitudes de consommation doivent imposer le « point of difference ». Si vous êtes juste plus petit, plus cher et plus bavard, vous ne sortirez pas des rayons.
N.B. Le paradoxe ici, c'est que Michel et Augustin ce sont inspiré d'un mode de communication et d'un packaging "décalé" inspiré de la marque de glace américaine Ben & Jerry's. L'inspiration américaine en packaging ne garantit pas une adaptation du produit au marché US !
2/3 : Le Slip Français aux USA et en Asie :
Le piège du "Made in France" autosuffisant
Histoire : Créée en 2011 par Guillaume Gibault, la marque investit chaque année près de 300 000 € dans le salon du « Made in France », mettant fort justement en valeur ses ateliers sous-traitants (ouvriers et machines en action devant le public). Forte de ce succès, elle a logiquement tenté des percées à l'international, notamment via des pop-up stores et du web, mais le succès n'a pas été à la hauteur des investissements.
Le problème : Le positionnement marketing et la dépendance au storytelling local. L’argument massue du « fabriqué près de chez vous (et pas en Chine) » perd tout son sens et sa valeur émotionnelle dès que le produit passe la frontière française.
L'analyse : En France, le succès repose sur le patriotisme économique et l'humour (le slip, la cocarde). À l'étranger, le message s'effondre. Aux États-Unis, le "Made in France" évoque le luxe, la haute couture, le vin ou la gastronomie... pas les sous-vêtements du quotidien. Payer un slip trois fois plus cher juste parce qu'il est fabriqué en France n'a aucun sens pour un consommateur de New York ou de Tokyo si la valeur perçue (technicité, confort absolu, prestige) n'est pas démontrée.
La leçon à retenir : Le "Made in France" est un bonus, pas une stratégie marketing internationale. Si votre marque n'a pas de proposition de valeur claire une fois privée de son chauvinisme d'origine, elle ne présentera pas de « point de différenciation » suffisant et échouera.
3/3 : Les magasins Nature & Découvertes en Allemagne :
Le piège du copier-coller en Retail
Histoire : Créée en 1990 par la famille Lemarchand, l'enseigne a développé des magasins conçus comme des points de rendez-vous pour les familles (ateliers, sorties, découverte de la nature) et reverse 10% de ses profits nets pour soutenir des actions de protection de la biodiversité. Avant son rachat en 2019 par le groupe Fnac Darty, elle a tenté de s'implanter en Allemagne (Munich en 2014) et s'y est cassé les dents (un défi auquel Décathlon a également fait face des années 1990 aux années 2010). La distribution n’est décidément pas identique outre-Rhin !
Le problème : Le choix du canal de distribution physique et la méconnaissance des habitudes d'achat.
L'analyse : Nature & Découvertes repose sur un concept de magasin "sanctuaire" (odeurs de cèdre, bruit d'eau, thé offert). En Allemagne, le marché de l'écologie et de la nature est ultra-mature, mais très pragmatique. Les Allemands achètent ces produits de manière utilitaire dans des drogueries (comme dm) ou des magasins bio spécialisés. Implanter de grands magasins coûteux en centre-ville pour un concept que les consommateurs locaux jugeaient "trop conceptuel et pas assez technique" a immédiatement plombé la rentabilité.
La leçon à retenir : On ne choisit pas son canal de distribution à l'étranger en fonction de ce que l'on sait faire chez soi, mais en fonction de la manière dont les locaux achètent votre catégorie de produit.
Conclusion :
La notion de « point of difference » est la clé pour aborder un nouveau marché. C’est votre « mission », votre « raison d’être » sur le marché ciblé. Y sommes-nous les bienvenus, utiles, attendus (c’est très rare), acceptables, intéressants ? Sommes-nous au bon endroit, bien présentés, au bon prix ? Avons-nous testé ? Une revue complète de votre marque doit être opérée pour chaque marché avant de décider « go » ou « no go » !
Il convient d’observer la concurrence déjà en place et les habitudes de consommation. Il est très difficile (et très long) de les faire évoluer. Regardez les géants allemands Aldi et Lidl : ils sont aujourd’hui devenus énormes en France (Aldi a démarré en 1988 dans le Nord et Lidl en 1989 en Moselle). Mais combien d’années de tests et d’adaptations leur a-t-il fallu pour trouver le bon format, la bonne taille de magasin et les bonnes zones de chalandise ? Aujourd'hui, avec plus de 1300 Aldi et 1600 Lidl, ils ont forcé la grande distribution historique française à s'ajuster, mais ils ont été patients avant de considérer avoir conquis la France !
Si des géants mettent des décennies à s'adapter, une PME se doit d'arriver sur un nouveau marché avec une stratégie parfaitement calibrée dès le premier jour.
A noter : Fait marquant, les trois sociétés choisies ici en exemple font toutes les trois partie de la communauté des entreprises certifiées B-Corp. Preuve que la responsabilité sociétale et l'excellence managériale n'excluent pas la nécessité d'une rigueur stratégique locale absolue lors d'une expansion.
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