EssilorLuxottica 2025 : ce que les PME peuvent apprendre d’un modèle intégré (bien au-delà de l’eyewear)
On pense qu’EssilorLuxottica vend des lunettes…
Le groupe contrôle un système de création de valeur.
Lors de la conférence investisseurs du 11 février 2026, à l’occasion de la publication des résultats 2025, le message était clair : solidité financière, portefeuille puissant, accélération du direct-to-consumer, et maîtrise croissante de l’écosystème mondial.
Ce qui m’intéresse ici n’est pas la taille du groupe.
C’est la logique stratégique.
C’est la logique stratégique.
Et cette logique concerne autant l’eyewear que le sport, l’outdoor ou l’agroalimentaire.
1. Ce qu’ils ont réellement construit : une architecture, pas une gamme
Ray-Ban, Oakley, Persol.
Des licences premium (Prada, Chanel…).
Du mass market, du premium, du technique.
Des licences premium (Prada, Chanel…).
Du mass market, du premium, du technique.
Mais surtout :
des réseaux retail propres, des plateformes e-commerce, et une intégration verticale unique (de la technologie optique à la distribution). Ce modèle, quoique construit différemment fait beaucoup penser à celui de DECATHLON ans le sport (marques, distribution, e-commerce, conquête mondiale).
des réseaux retail propres, des plateformes e-commerce, et une intégration verticale unique (de la technologie optique à la distribution). Ce modèle, quoique construit différemment fait beaucoup penser à celui de DECATHLON ans le sport (marques, distribution, e-commerce, conquête mondiale).
Ce n’est pas une stratégie produit.
C’est une stratégie d’architecture.
C’est une stratégie d’architecture.
Trois niveaux sont maîtrisés :
Le portefeuille de marques (segmentation claire, territoires distincts).
La distribution (wholesale + retail intégré + D2C).
La relation client et la donnée.
Résultat : le groupe ne subit pas le marché.
Il structure le marché.
Il structure le marché.
2. La vraie leçon : la valeur migre vers ceux qui contrôlent la relation finale
Beaucoup de PME — dans l’eyewear comme ailleurs — restent dépendantes de distributeurs multimarques.
C’est rassurant :
Moins d’investissement retail
Moins de complexité
Moins de risque apparent
Mais aussi :
Moins de marge
Moins de données*
Moins de contrôle sur l’expérience*
Moins de pouvoir stratégique*
*ces points méritent d’être discutés et analysés ! Etudions les ensemble pour votre entreprise, votre marque !
En 2025, le signal est clair :
la valeur se déplace vers ceux qui contrôlent le point de contact final.
la valeur se déplace vers ceux qui contrôlent le point de contact final.
Ce phénomène dépasse largement l’optique.
Dans le sport
Les marques techniques qui développent leur D2C captent plus de marge et de data que celles dépendant uniquement des réseaux spécialisés.
Dans l’outdoor
Les acteurs capables de créer une communauté directe autour de la marque renforcent leur pricing power.
Dans l’agroalimentaire
Les DNVB food, ou les marques qui développent leurs circuits courts et leur e-commerce, réduisent leur dépendance aux (centrales d’) achats.
Le secteur change.
La logique reste la même.
La logique reste la même.
3. Multimarques : puissance ou dispersion ?
Autre point clé : le portefeuille.
EssilorLuxottica n’a pas “une” marque forte.
Il a une constellation structurée.
Il a une constellation structurée.
Chaque marque a :
> un territoire clair,
> une cible définie,
> un positionnement distinct.
Pour une PME, la tentation est souvent inverse :
ajouter des références, élargir la gamme, tester des sous-segments… sans architecture claire.
ajouter des références, élargir la gamme, tester des sous-segments… sans architecture claire.
La question n’est pas “faut-il lancer une seconde marque ?”
La vraie question est :
La vraie question est :
Avez-vous une stratégie de portefeuille… ou simplement un catalogue ?
Un portefeuille bien pensé permet :
* d’occuper plusieurs segments sans diluer l’identité,
* de limiter la cannibalisation,
* de créer des options stratégiques (licences, extensions, internationalisation).
4. Ce que cela signifie concrètement pour une PME
Évidemment, une PME n’est pas EssilorLuxottica.
Les moyens ne sont pas comparables.
Les moyens ne sont pas comparables.
Mais la logique, elle, est transposable.
1️⃣ Clarifier votre rôle dans la chaîne de valeur
Êtes-vous un fabricant ?
Une marque ?
Un opérateur de distribution ?
Un hybride ?
Une marque ?
Un opérateur de distribution ?
Un hybride ?
Beaucoup d’entreprises vivent dans un entre-deux flou.
Or la clarté stratégique précède la performance.
Or la clarté stratégique précède la performance.
2️⃣ Cartographier la création de valeur
Où se crée la marge la plus forte dans votre secteur ?
Qui la capte aujourd’hui ?
Et pourquoi pas vous ?
Qui la capte aujourd’hui ?
Et pourquoi pas vous ?
3️⃣ Tester le D2C intelligemment
Pas forcément ouvrir 50 boutiques.
Mais :
Mais :
> un e-commerce structuré,
> une stratégie CRM,
> une collecte de données maîtrisée,
> une expérimentation retail ciblée.
Même à petite échelle, le D2C change la compréhension client.
4️⃣ Structurer votre portefeuille
Si vous avez plusieurs lignes, sous-marques ou extensions, posez-vous ces questions :
? Chaque entité a-t-elle un territoire clair ?
? Y a-t-il cohérence globale ?
? Votre architecture est-elle lisible pour le marché ?
5. Le point aveugle de nombreuses PME
Le plus grand risque n’est pas de ne pas croître assez vite.
C’est de laisser d’autres structurer votre marché à votre place.
Quand un acteur contrôle :
* les marques,
* les licences,
* la distribution,
* la data client,
il ne joue plus au même jeu.
Il définit les règles.
6. La question stratégique à se poser en 2026
La vraie question n’est plus :
“Comment vendre plus ?”
Mais :
“Où se crée la valeur dans mon écosystème… et comment puis-je en capter une part plus stratégique ?”
Que vous soyez dans l’eyewear, le sport, l’outdoor ou l’agroalimentaire, la réflexion est la même :
> Quelle est votre dépendance réelle à vos distributeurs ?
> Quel est votre niveau de contrôle sur la relation client ?
> Votre portefeuille est-il pensé… ou subi ?
EssilorLuxottica montre une chose :
la performance durable n’est pas un accident commercial.
la performance durable n’est pas un accident commercial.
C’est le résultat d’une architecture stratégique cohérente.
Et c’est précisément là que se joue l’avenir des PME ambitieuses.
Si vous dirigez une marque, je serais curieux d’échanger :
dans votre secteur, qui contrôle réellement la valeur aujourd’hui ?
dans votre secteur, qui contrôle réellement la valeur aujourd’hui ?
