Safilo s’offre Serengeti et Spy+ : Décryptage d'une stratégie de distribution à double dimension
L’actualité financière de l'industrie de l'outdoor et de la lunetterie vient de s’accélérer. Safilo Group a officiellement conclu le rachat des marques iconiques Serengeti et Spy+ auprès de Bollé Brands pour un montant de 24,6 millions de dollars (cf. article Acuité). On peut noter que la valeur payée est bien inférieure au Chiffre d’affaires annuel (annoncé à 39 Millions de dollars). Ce chiffre s’explique par un niveau de rentabilité qui reste loin de l’optimum, faute d’investissement suffisant dans les marques de la part d'A&M ; le groupe a en effet été heurté de plein fouet dans son plan par la crise Covid (rachat de Bollé Brands par A&M en août 2018, rachat de Spy en septembre 2019) et a du céder ses marques l'une après l'autre, depuis (Cébé avait déjà été cédé en octobre 2022, H2O optics a été abandonnée). Le groupe se recentre ainsi sur Bollé Sport + Safety. Au-delà des chiffres, cette opération met en lumière un enjeu crucial pour les marques de biens de consommation modernes : l'art de maîtriser (et de sous-traiter) sa chaîne de distribution.
À travers cette acquisition, Safilo tente un pari stratégique complexe. Comment intégrer deux marques aux ADN si différents dans une structure de grand groupe sans détruire leur valeur ni leur rentabilité ? Éléments de réponse.
Le piège de la micro-logistique : Pourquoi vouloir tout intégrer peut être une erreur
Dans l'univers de la lunette technique et du sport, il existe une règle d'or souvent sous-estimée : le coût caché de la logistique fragmentée est un tueur d'EBITDA.
Consolider l’envoi de lunettes de soleil avec d’autres produitsdans des cartons destinés à une chaîne d’opticiens ou à une plateforme centrale est un modèle hautement rentable pour un groupe comme Safilo. En revanche, préparer et expédier un colis contenant deux masques de ski et un casque de rechange à un magasin de sport indépendante dans une station de ski des Alpes peut vite devenir un gouffre financier. Les frais de préparation de commande (picking), le transport express fragmenté et la gestion du SAV grignotent les marges.
C'est pourquoi le succès de cette acquisition reposera sur une stratégie hybride asymétrique.
La matrice de l'intégration : Ce qu'il faut consolider, ce qu'il faut sous-traiter
Pour maximiser la rentabilité de ce rachat, Safilo va probablement diviser sa stratégie en deux blocs hermétiques :
1. Ce qui doit être consolidé (Le réseau Optique)
C'est ici que résident les synergies immédiates et la création de valeur pour l'acheteur.
La force de vente : Les agents commerciaux de Safilo, qui visitent déjà quotidiennement les opticiens traditionnels, peuvent intégrer Serengeti (le roi des verres minéraux, plutôt axée seniors ; concurrent potentiel de Maui Jim, marque rachetée par Kering) et Spy+ (très axé lifestyle, surf, jeunes) dans leur catalogue. On augmente mécaniquement le chiffre d’affaires par visite et la part de marché globale par magasin, sans ajouter un seul euro de coût fixe salarial.
Le back-office : La fusion des systèmes d'information, de la facturation et des infrastructures administratives au siège de Safilo à Padoue va permettre d'éliminer immédiatement les doublons opérationnels issus de l'ère Bollé Brands.
Le siège social US : Safilo USA peut prendre très rapidement la relève de toutes les activités administratives non directement liées à la marque Spy ; le siège se recentre sur la création produit et le marketing.
2. Ce qui devrait être sous-traité (Le réseau Sport & Outdoor)
Vouloir forcer des agents d'optique en costume-cravate à pousser la porte de magasins de vélo ou de snowboard est un échec culturel garanti. Dans le réseau Sport, Safilo doit continuer à appliquer ce qu'elle fait déjà avec succès pour Smith Optics : s'appuyer sur des distributeurs ou des agences spécialisées de l’outdoor (comme le Groupe Oberalp en Italie).
En confiant la distribution physique de Spy+ à un expert doté d'entrepôts robotisés de pointe et d'une force de vente déjà introduite dans le milieu de la montagne, Safilo accepte de céder 30 à 40 % de marge faciale au distributeur. Mais en échange, le groupe s’épargne la totalité des coûts opérationnels (OPEX) liés à la micro-distribution. C'est le passage d'un modèle lourd (Asset-Heavy) à un modèle agile (Asset-Light).
Les risques dans le rétroviseur
Si le modèle théorique est séduisant, Safilo s’expose à trois défis majeurs :
Le risque de cannibalisation interne : Posséder à la fois Smith et Spy+ sur le marché du masque de ski, ou Carrera et Spy+ sur le lifestyle, demande une segmentation marketing d’une rigueur absolue. Si Smith cible le skieur alpin technique de 40 ans, Spy+ doit impérativement rester la marque du snowboarder / freestyler de 20 ans pour éviter que les deux entités ne se volent mutuellement des parts de marché.
La dilution de l'attention : Le danger est que les commerciaux internes de Safilo, surchargés par un catalogue de plus en plus dense, délaissent Serengeti ou Spy+ au profit des licences de luxe plus faciles à vendre.
Le choc culturel : Préserver l'esprit "Action Sports" de Spy+ (née dans le surf et le skate en Californie) au sein d'une multinationale italienne rigide sera un numéro d'équilibriste permanent. Le marketing opérationnel est clé pour soutenir le développement d’une marque comme Spy+ ; il faut comprendre la culture du groupe cible et aller le rencontrer sur des événements, des compétitions, etc.
Conclusion
Le rachat de Serengeti et Spy+ est le reflet exact des restructurations modernes de la supply chain. Pour faire grimper sa valeur et optimiser son EBITDA, Safilo ne doit pas chercher l'intégration à tout prix. La réussite passera par la capacité du groupe à assumer son rôle de puissant centralisateur pour le réseau optique, tout en ayant l'humilité de déléguer le terrain de la glisse et de l'outdoor à des spécialistes du sport. Un dossier passionnant à suivre au cours des prochains trimestres.
