Planifier le développement de son entreprise en 2025 : pourquoi c'est devenu si difficile — et comment s'y prendre autrement
Il y a encore une décennie, un plan de développement à trois ou cinq ans avait une valeur opérationnelle réelle. On construisait des hypothèses de croissance raisonnées, on élaborait une roadmap, on allouait des ressources humaines et financières en conséquence. Et on exécutait, avec des ajustements mineurs en cours de route.
Ce modèle n'est pas mort. Mais il doit être profondément repensé. Et les PME qui tardent à le faire payent le prix fort — en opportunités manquées, en décisions retardées, parfois en perte de compétitivité sur leurs marchés clés.

Un contexte qui a changé de nature
Depuis 2020, les entreprises encaissent les chocs à une cadence et avec une amplitude inédites. La pandémie a d'abord démontré que les chaînes d'approvisionnement mondiales étaient beaucoup plus fragiles qu'on ne le pensait. L'inflation qui a suivi a redistribué les équilibres de pouvoir entre fournisseurs, distributeurs et consommateurs finaux. La guerre en Ukraine a redessiné les logiques d'approvisionnement énergétique et agricole à l'échelle du continent. Et depuis, les tensions commerciales entre grandes puissances — avec leurs cortèges de décisions tarifaires imprévisibles — ajoutent une couche supplémentaire d'instabilité pour toute entreprise qui travaille à l'international.
Pour une PME exportatrice, chacun de ces facteurs se traduit très concrètement. Un distributeur allemand ou suisse qui voit la valeur de ses produit augmentée brutalement par les changes. Un marché russe qui s'est fermé brutalement en 2022. Un marché nord-américain qui change radicalement en termes de douanes sur décision politique, sans préavis (et des tarifs douaniers qui changent à nouveau quelques semaines après leur négociation). Un concurrent qui ajuste ses prix en quelques semaines là où vous avez besoin de plusieurs mois pour réviser votre structure de coûts.
J'ai passé plus de trente ans à développer des marques et des marchés à l'international — dans le sport outdoor avec Julbo et le groupe Rossignol, dans la lunetterie et les EPI avec le groupe Bollé Brands et Demetz-Opal, dans l'agroalimentaire haut de gamme avec Valrhona. Dans des contextes très différents, sur des marchés germaniques, européens et nord-américains. Et ce que j'observe depuis quelques années est assez inédit : des dirigeants de PME solides, expérimentés, avec de bons produits et de bonnes équipes, qui se retrouvent dans une forme de paralysie stratégique. Non par manque de compétence, mais parce que les outils de planification classiques ne répondent plus à la réalité qu'ils vivent.
Le vrai problème n'est pas l'incertitude elle-même
L'incertitude a toujours existé dans les affaires. Ce qui a fondamentalement changé, c'est sa vitesse de propagation et son amplitude. Et surtout : le fait qu'elle touche simultanément plusieurs dimensions — géopolitique, économique, technologique, réglementaire — rend les modèles de prévision traditionnels largement inopérants.
Mais il serait erroné d'en conclure qu'il faut renoncer à planifier. Le vrai danger, ce n'est pas l'incertitude — c'est notre rapport à elle. Deux postures symétriquement mauvaises coexistent aujourd'hui dans les PME.
La première : s'accrocher à un plan figé par peur du vide. Continuer à présenter aux actionnaires ou aux équipes des projections à cinq ans construites sur des hypothèses que tout le monde sait fragiles, parce que l'alternative — admettre qu'on ne sait pas — semble trop déstabilisante.
La seconde : renoncer à toute vision long terme au profit d'une gestion au fil de l'eau. Réagir aux événements plutôt qu'anticiper, arbitrer au coup par coup, perdre progressivement le fil de sa trajectoire stratégique.
Les entreprises qui naviguent le mieux dans ce contexte ne sont ni dans l'une ni dans l'autre posture. Elles ont compris qu'il faut dissocier deux niveaux : une stratégie de marque et un positionnement stables, construits pour durer, et une capacité d'adaptation tactique rapide, qui permet d'ajuster sans trahir le cap.
C'est la différence entre une boussole et un GPS. Le GPS recalcule son itinéraire à chaque obstacle. La boussole, elle, indique toujours le nord — et c'est à vous de trouver le chemin.
Ce que ça implique concrètement
Première implication : travailler sur des horizons temporels plus courts, avec des jalons de révision plus fréquents. Un plan de développement à 18 ou 24 mois, révisé trimestriellement avec des indicateurs clairs, a aujourd'hui plus de valeur opérationnelle qu'un plan à cinq ans révisé une fois par an. Ce n'est pas un aveu de faiblesse — c'est du réalisme stratégique.
Deuxième implication : investir prioritairement dans ce qui ne change pas. Et c'est souvent là que les PME sous-investissent le plus. La clarté du positionnement de marque. La qualité et la profondeur de la relation client, le focus sur l’expérience client. La maîtrise des canaux de distribution clés. La cohérence de la proposition de valeur sur tous les marchés. Ces actifs immatériels sont les seuls qui résistent vraiment aux chocs externes. Ils constituent le socle sur lequel on peut s'appuyer quand les conditions de marché se dégradent brutalement. Une marque bien positionnée, sur laquelle les clients savent ce qu'ils peuvent compter, traverse les crises infiniment mieux qu'une marque opportuniste. Je dirais même que c’est dans les périodes de marché les plus difficiles que les marques bien posées sur leurs rails stratégiques se renforcent le plus.
Troisième implication, et peut-être la plus opérationnelle : apprendre à distinguer ce qui relève de la décision stratégique et ce qui relève de l'adaptation tactique — et déléguer en conséquence. Trop de dirigeants de PME centralisent les deux, par réflexe de contrôle. Résultat : l'organisation est lente à réagir aux signaux faibles du marché, et le dirigeant est épuisé à gérer des arbitrages qui ne devraient pas remonter jusqu'à lui. Une équipe qui a vraiment internalisé la stratégie de marque et les priorités commerciales peut prendre des décisions d'adaptation rapidement, sans perdre le fil de la trajectoire.

Planifier autrement — pas moins
La conclusion n'est pas qu'il faut renoncer à planifier. C'est qu'il faut planifier différemment. De façon plus agile, plus itérative, plus honnête sur les zones d'incertitude. En construisant des scénarii plutôt que des prévisions. En définissant des principes de décision clairs plutôt que des roadmaps figées. Et en investissant dans les fondations — marque, positionnement, relation client — qui donnent à l'entreprise la capacité de s'adapter sans se perdre.
C'est précisément ce sur quoi je travaille avec les dirigeants et les équipes que j'accompagne. Pas pour leur donner des certitudes qu'ils n'auraient pas. Mais pour leur donner une boussole — et les aider à l'utiliser.


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